Aterrizando planes estratégicos: ¿Compromisos semanales?

Las urgencias de las operaciones diarias son el principal problema para ejecutar los planes estratégicos. Nuestra experiencia concuerda con los estudios [1]. Lo mismo ocurre con los planes de transformación y aún los de cambio menor.

Si consideramos que lo urgente compite con lo importante y gana con frecuencia, la solución parece obvia: hacer que lo importante se convierta en urgente. El problema siempre es el “como”. A continuación, parte de nuestra retrospectiva en base a decenas de proyectos de gestión estratégica u operacional [2].

Lo que funcionó: Compromisos semanales de iniciativas estratégicas

Estos compromisos son de 3 tipos:“A = Terminaré”, “B = Avanzaré”, y “C = No Avanzaré”. Esto último propicia el enfoque en las A´s y B´s. Tales promesas se refieren a entregables relativos a cada iniciativa o proyecto estratégico. Al aproximarse el control semanal, se genera urgencia por cumplir la única meta: Terminar las A´s. Este ritmo exige de 15 a 30 minutos por semana, por ello es apropiado sólo para aquellas iniciativas de muy alta prioridad. Como herramienta de apoyo aplicamos un Tablero Kanban con una zona de parámetros que facilita el cálculo de indices de plazos y de costos. Para las demás iniciativas sugerimos emplear únicamente las Fichas de Iniciativa cuya actualización demanda de 5 a 15 minutos. Esta última herramienta se aplica para todo el backlog (relación) de iniciativas priorizadas para el trimestre.

Lo que no funcionó: Comité mensual para control del plan estratégico

Muy pocos equipos gerenciales logran mantener la disciplina de realizar este muy recomendable comité. Una de las razones es que no ven avances!. Ello pues el desarrollo de las iniciativas toma aceleración solo en los días previos al comité. Por el contrario, los controles semanales (generadores de urgencias más frecuentes) permiten llevar noticias mucho más interesantes a dichas reuniones de la alta gerencia. Por otra parte, en los casos en que no se realizaba dicho comité, notamos que se tendía a formar un circulo vicioso: los mandos medios y equipos de trabajo no llegaban a recibir el feedback necesario para re alinearse y mantener el ritmo de avance. Ello hacia que la alta gerencia no encuentre de valor reunirse para ver tan poco.

Referencias

[1] Ver articulo: Causas raíz del “Gap de la ejecución”: Intrínsicas y Extrínsicas. https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6432588903454167040/

[2] Incluye organizaciones como Ferreyros S.A.A., Consorcio Minero Horizonte, Corp. J. R. Lindley, Essalud, FONAFE, Lab. Roche, Lab. Hersil; Minsur, Minas Buenaventura, Minera Yanacocha, ONP, Osinerming, Petroperú, REP, Ripley, Sunat, tGestiona, Tribunal Fiscal, entre otras. En el sector sector financiero como: BCP, Scotiabank, Banco de Comercio, Banco de la Nación, SBS, Cajas Municipales de: Lima, Huancayo, Tacna, Ica, Proempresa, Inversiones La Cruz, Mi Banco, CrediScotia, Pacifico Seguros, Rímac Seguros, y las empresas corredoras de seguros: Contacto, Marsh, Willis, Mariátegui JLT.

¿TE GUSTÓ EL ARTÍCULO?

Share on facebook
Compartir
Share on linkedin
Compartir

PUBLICACIONES RELACIONADAS

DÉJANOS TUS COMENTARIOS

Síguenos:

© 2020 Todos los derechos reservados

× ¿Interesado en nuestros servicios?