Cuando se rediseñan procesos, no siempre se actualizan los MOF (Manuales de Organización y Funciones). Cuando se espera una mejora significativa en los procesos, no siempre se cuestiona la estructura. G.Rummer & A.Branche marcaron un hito en los conceptos relativos al desarrollo organizacional con este modelo que pone en evidencia tales relaciones. Los tipos de […]
Todo conjunto de acciones para mejora o innovación puede sub agruparse según lo que la GPMBOK denomina “Procesos orientados a la gestión” y “Procesos orientados al producto”. A estos últimos podemos llamar también “Procesos orientados a la ejecución”. La gestión, a su vez se puede subdividir en dos sub procesos, que son tema de otra […]
La ‘cultura necesaria’ es uno de los aspectos relevantes al representar un modelo de negocio. Por ello eventualmente adicionamos este bloque a los 9 del modelo creado por Osterwalder y Pigneur. Sin embargo cuando no se dispone del tiempo, o no resulta prioritario analizar todos los temas del modelo, nos enfocamos en los que por […]
El enfoque Objetivos-Barreras-Soluciones es intuitivo y fácil de entender, especialmente para ejecutivos, quienes esperan propuestas de acción con adecuado sustento y de beneficios claros. Los OKRs (Objectives and Key Results) son una buena manera de expresar tales beneficios.
Planificar es simple y entretenido. Ejecutar puede ser difícil y hasta frustrante. Ello aplica a diversos tipos de emprendimiento: planeamiento estratégico u operacional, transformación digital, implementación de modelos de gestión, innovación radical, rediseño de procesos, etc. aún las supuestas apacibles acciones de mejora continua pueden llegar a ser abandonadas. En 1991, El “Manifiesto de la medición […]
Las urgencias de las operaciones diarias son el principal problema para ejecutar los planes estratégicos. Nuestra experiencia concuerda con los estudios [1]. Lo mismo ocurre con los planes de transformación y aún los de cambio menor. Si consideramos que lo urgente compite con lo importante y gana con frecuencia, la solución parece obvia: hacer que lo […]
Las competencias aparecen en el segundo clic, las transversales, a partir de la cultura. Las específicas, a partir de la estructura. Las competencias específicas corresponden a cada puesto, el cual es parte de la estructura. Las competencias transversales corresponden a los comportamientos necesarios para cumplir la estrategia, la cual también necesita de una estructura adecuada.
Cada persona tiene una percepción distinta y según su experiencia o historia, construye modelos mentales propios sobre diferentes aspectos de una organización. Las propuestas de cambio difícilmente se implementarán, si quienes liderarán las acciones respectivas, no tienen un nivel mínimo de consenso respecto a que dichas propuestas son deseables y a la vez viables. Algunos especialistas […]
“El hiperconsumismo es el resultado del hiperindividualismo, cada quien tiene su propio espacio, tiempo, objetos, bienes propios, aún dentro del mismo hogar. Eso genera además, una tendencia hacia la infelicidad”.
Esta herramienta tiene como finalidad representar el diagnóstico de un proceso u otro componente organizacional, aplicando un enfoque basado en el principio de causalidad y en la gestión por indicadores. El Mapa de Causalidad, equivale a una simplificación de conceptos contenidos en técnicas como diagramas de Ishikawa, árboles de problemas y soluciones, mapa estratégico, DMAIC, […]
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