Causas raíz del “Gap de la ejecución”: Intrínsecas y Extrínsecas

Planificar es simple y entretenido. Ejecutar puede ser difícil y hasta frustrante. Ello aplica a diversos tipos de emprendimiento: planeamiento estratégico u operacional, transformación digital, implementación de modelos de gestión, innovación radical, rediseño de procesos, etc. aún las supuestas apacibles acciones de mejora continua pueden llegar a ser abandonadas.

En 1991, El Manifiesto de la medición del desempeño” [1],impulsó una tendencia que venía desde décadas atrás: implementar sistemas para medir el nivel de ejecución respecto a metas numéricas. En 1992 con el lanzamiento del modelo “Balanced Scorecard” [2] se puso en relevancia la importancia de evaluar cuánto de la estrategia y de su despliegue operacional se estaban ejecutando. Fue entonces que las brechas plan vs. real, a todo nivel, tomaron tanta importancia como el control presupuestal y el cumplimiento del plan de ventas. Según indicaba el subtítulo de su libro, el BSC prometía facilitar que la estrategia se traslade a la acción.

En el año 2000, los autores del BSC Kaplan y Norton, hicieron otra precisión interesante: la “capacidad para ejecutar la estrategia” era más importante que la calidad de la estrategia en sí misma. Ellos citaban un estudio según el cual, menos del 70% de las empresas lograban trasladar sus estrategias a la práctica [3].

Más adelante, en el 2008, escuché por primera vez el término “Gap de la ejecución”. Fue a Stephen Covey [4], quien se refería así a la brecha entre los planes estratégicos y su nivel de ejecución. Entendí que se trataba del mismo problema, que el BSC prometía solucionar, aunque usando una etiqueta para el mismo.

Siendo el 2018, en M+S hemos revisado algunas fuentes y analizado la situación en las empresas que conocemos. Conclusión: el mal no ha sido curado, sino qué tal vez se esté agudizando debido al actual escenario mundial [5].

Lo que sí ha cambiado es qué hay más claridad sobre las posibles causas. Estudios y opiniones abundantes nos clarifican diversos ángulos de la situación [6]. Es importante resaltar que el gap de la ejecución aplica también a otros planes de cambio organizacional, sean de transformación o de mejora, y no sólo a planes estratégicos.

Hemos podido notar que las diversas causas mencionadas se pueden agrupar en 2 grandes tipos: a) Intrínsecas al plan (Exceso de metas, falta de detalle, contenido complejo, y más), y b) Extrínsecas al plan (Urgencias del día a día, mala difusión, cultura inadecuada, y más). Se pueden mencionar muchas más causas, así como descomponerlas o agruparlas de maneras distintas, y hasta establecer relaciones del tipo causa-efecto entre ellas. Sin embargo, estas dos categorías son globales, por ello siempre válidas. Además resultan útiles para definir acciones, según veremos a continuación.

La principal causa para la brecha “Planificación vs. ejecución”, es una extrínseca: No hay tiempo para el plan, por la enorme presión de las urgencias que implican las operaciones diarias y por la necesidad de mantener a estas bajo control. Esto se complica más por la falta de visión de largo plazo y lo atractivo de la recompensa inmediata que representa el apagar incendios.

La segunda causa es una intrínseca: Demasiadas metas, como intento de respuesta a los diversos frentes críticos que enfrenta toda organización. Esto se complica más por el exceso de optimismo al momento de planificar, y en especial, por la falta de habilidad para priorizar.

Se puede notar que, la solución o mitigación de la segunda causa, a la vez facilita la corrección de la primera. Sin embargo no es tan simple aplicar como si de expresar lo que sería la solución: “Priorizar y elegir unas pocas metas que puedan ejecutarse en el tiempo que sea posible de extraer de las urgencias operacionales”.

Dedicaremos próximos artículos a profundizar en estos temas así como a causas adicionales del “Gap de la ejecución”.

Referencias

[1] El “Manifiesto de la medición del desempeño”, (Eccles 1991), hizo notar una revolución en curso y se anticipó al modelo BSC. https://hbr.org/1991/01/the-performance-measurement-manifesto

[2] Kaplan y Norton con el modelo BSC plantearon un framework que sistematizaba el uso de indicadores para evaluar de manera integral las metas de una organización. https://www.amazon.es/Balanced-Scorecard-Translating-Strategy-Action/dp/0875846513

[3] En el libro Strategy-Focused Organización (2000), Kaplan y Norton mencionan además que en los 80’s, la situación era peor aún: solo el 10% de éxito en la ejecución. También comentan que los inversionistas valorizan más a las empresas que han desarrollado la inusual capacidad de implementar sus estrategias. https://www.amazon.es/Strategy-Focused-Organization-Scorecard-Companies-Environment/dp/1578512506

[4] “Goal”. Video de Franklin Covey: Allí se mencionan 5 causas aunque sin relevar lo suficiente el gran peso de lo urgente vs lo importante. https://youtu.be/iiG6Aqus-qo

[5] Diversas fuentes muestran incrementos en el ritmo de cambio y en la complejidad en varios aspectos de la realidad. Un enfoque esclarecedor es la noción del “Mundo VUCA”: https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you

[6] A continuación algo de la información revisada. Partes de ella publique a manera de posts. En esta reedición del artículo he adicionado al final otras 7 fuentes.

https://sloanreview.mit.edu/article/with-goals-fast-beats-smart/

https://hbr.org/2017/11/how-the-most-successful-teams-bridge-the-strategy-execution-gap

https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it

https://www.franklincovey.com/content/dam/fcdc/downloads/execution/4DX_BrkThrResults.pdf

https://hbr.org/2015/12/5-ways-to-close-the-strategy-to-execution-gap&cm_sp=Article-_-Links-_-End%20of%20Page%20Recirculation

https://hbr.org/2017/11/ceos-should-leave-strategy-to-their-team-and-save-their-focus-for-execution

https://hbr.org/2017/11/how-to-excel-at-both-strategy-and-execution

https://www.linkedin.com/pulse/closing-strategy-execution-gap-stephen-lynch

https://www.projectmanagement.com/articles/313862/The-Strategy-Execution-Gap

https://executive.mit.edu/openenrollment/program/closing-the-gap-between-strategy-and-execution/

https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/IJPL-04-2016-0010

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