Google también utiliza el mejor enfoque de gestión por resultados a la fecha: El Sistema OKR – Objective and Key Results. Entérate en qué reside su valor y por qué se viene difundiendo aceleradamente en empresas de pequeña y gran envergadura.

Contenido:

1. Es tendencia.
2. Lo esencial.
3. Llegó para quedarse.
4. Cultura adjunta.
5. Hay mucho más.

1.  Es tendencia.

Si buscamos las mejores prácticas emergentes en gestión, podremos notar la creciente difusión del modelo o “sistema” OKR, siglas en inglés de “Objetivos y Resultados Clave”. Googleando “Objective and Key Results”, se encuentran 310 millones de páginas al 19/04/19[1].

No existe una fuente central de conceptos y mejores prácticas, como es el caso de la guía del PMBOK o normas ISO. Por ello, se observan variaciones en sus aplicaciones, en especial en cómo se definen los “Resultados Clave” (KRs), siendo esto la parte esencial de la propuesta.

La mejor referencia podría ser la de su creador, Andy Grove, quien en 1983[2] concebía los KR muy cercanos a los “Hitos”, según la acepción de la gestión de proyectos del PMI actual. Otra fuente importante es Paul Niven quien, 23 años después: en 2016[3], dio énfasis a los KR afines a “Indicadores”, según la acepción del BSC. Por su parte, John Doerr, quien introdujo los OKRs en Google cuando era una start up de 40 personas, hizo público su enfoque en 2017[4] declarando que mantiene el mismo enfoque de su mentor: Grove. Sin embargo, también introdujo KRs numéricos. Hoy Google, con más de 85,000 empleados, continúa usando este sistema.

2.  Lo esencial

Un OKR es una “célula de planeamiento” con horizonte anual o trimestral y, eventualmente, mensual que incluye:

a) Objetivo = Intencionalidad, propósito

b) Resultados Clave = Metas numéricas o físicas.

Estas últimas se emplean cuando no es fácil definir un indicador o KPI para el respectivo objetivo. El enfoque es similar al de Niven; sin embargo, él define 5 tipos KRs y no los hace equivalente al concepto de “meta”. Con ello, nos distanciamos de quiénes consideran que “si no tiene números, no es un OKR”.

Ejemplo de KRs para el O: “Bajar de peso”.

– A fin de abril del trimestre 2 del 2019, pesaré 5 Kg. menos (Meta numérica).

– A fin de junio del 2019, tendré establecido un plan de ejercicios físicos en un gimnasio (Meta física).

– A fin de junio del 2019, habré suspendido el consumo de azúcar en toda bebida (Meta física).

Ejemplo de KRs para el O: “Transformarnos en una empresa de e-Commerce”.

–        50% de la facturación proveniente de e-Commerce a diciembre del 2019 (Meta numérica).

–        Web site rediseñado con funcionalidad clase mundial a junio del 2019 (Meta física).

3. Llegó para quedarse

Al revisar la historia (Ver figura 1), encontramos que el uso de objetivos como herramienta de gestión surge con Alfred Sloan, quien logró un hito en 1937: convertir a General Motors en la empresa más grande y rentable del mundo. Peter Drucker, en 1954, re empaquetó las prácticas de Sloan bajo el elegante título de “Management by Objetives” (MBO)[5]. Si seguimos la secuencia, en 1981, George Doran introdujo los criterios SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-Bound) para los objetivos. Luego, desde el modelo BSC  de Robert Kaplan y David Norton lanzado en 1992, no se encuentra otro aporte significativo que el modelo OKR de Groove, tardíamente redescubierto.

Los beneficios que se atribuyen a los OKR son los mismos que se han venido buscando mediante los modelos previos basados en objetivos: brindar dirección y cohesión, cerrar la brecha planeado vs realizado, alinear las operaciones a la estrategia, etc. Sin embargo, esta ideal situación viene siendo cada vez más difícil de lograr por la creciente frecuencia y amplitud de las situaciones VUCA[6].

Por ello, la principal ventaja de los OKRs radica en la simplicidad de su estructura esencial. Contrariamente a la sofisticación del modelo BSC que separó las metas de los objetivos, introdujo el principio de causalidad, las agrupaciones en perspectivas y más. Los OKRs prescriben básicamente lo siguiente: enfocarse en metas y que estas sean el centro de su trivial estructura.  Lo demás es opcional.

4. Cultura adjunta

Otra razón que hace valioso el “Sistema OKR” es que incluye una propuesta cultural. Dicha propuesta se integra muy bien con las metodologías ágiles, las cuales a su vez representan una ola grande que viene mostrando su valor para enfrentar el ya mencionado y vigente mundo VUCA. Esto resulta un ejemplo de los principios adjuntos a OKR: el acrónimo FAST (Frequently discussed, Ambitious, Specific,and Transparent) propuesto por Sull[7] y el acrónimo CFR (Conversations, Feedback, Recognition) empleado por Doerr[8].

Un valor o principio, y las prácticas asociadas de mayor relevancia, se refieren a la comunicación continua para evaluar, dar o recibir feedback y adaptar metas o desempeño. Esto va en línea de otra tendencia en RR.HH: Por diversas razones, se viene dejando de emplear la clásica evaluación de desempeño de las personas con frecuencia pre establecida (usualmente anual)[9].

Los modelos anteriores, BSC u otros, se basaban en una estructura de conceptos que no prescribían, de manera explícita, los aspectos culturales. Creo que por ello algunos usan el término “sistema” al hablar de OKRs. Otros valores importantes que se asocian son: el enfoque en metas ambiciosas y no, únicamente, realistas. Ello impulsa a la creatividad y así a la innovación.

Otro valor típico es la transparencia. Todos deben saber los OKRs de todos. De este modo, se busca impulsar la integración, el alineamiento y la competencia interna.

Todo ello explica su creciente difusión y creo que hace previsible que los OKRs lleguen a tomar un lugar permanente entre las herramientas de gestión estratégica y operacional.

5. Hay mucho más

Sin embargo, la aparente simplicidad del sistema deja varios vacíos que requieren cubrirse a criterio de los implementadores, según el caso, adoptando principios de algún otro consultor o autor. Considero que los principales a resolver son los siguientes: su enlace con la estrategia, para evitar los riesgos del cortoplacismo, y su enlace con los ciclos de monitoreo de la ejecución. Ambos temas pueden cubrirse al integrar OKRs con adaptaciones de BSC y Scrum, respectivamente.

Otros temas que conviene analizar:

–         ¿En qué se diferencian o asemejan los OKRs con conceptos como MBO, SMART y KPIs?

–         ¿Cómo realizar el despliegue / alineamiento de los OKRs a nivel corporativo con OKRs a nivel de área, equipo y puesto de trabajo?

–         ¿Cómo implementar los aspectos culturales vinculados a los OKRs?

Referencias

[1] El crecimiento de páginas es alto, más de 10% mensual aprox. en los últimos 3 meses.

[2] A. Grove, ex CEO de Intel, fue conocido por haber transformado a esta empresa de ser una productora de chips de memoria a la manufacturera de microprocesadores más importante del mundo. Junto con Jack Welch, son los ejecutivos que más han aportado a la teoría y práctica de la gestión de negocios. Los OKRs son mencionados por primera vez en su libro: “High Output Management” (1983).

[3] P. Niven es, posiblemente, el más destacado difusor del BSC, después de los autores de dicho modelo, habiendo publicado 3 libros al respecto. Define de manera amplia y precisa un modelo de OKR en el libro de su co-autoría: “Objetives & Key Results” (1986).

[4] Doerr, es un inversionista que participa en algunas de las más famosas empresas y startups como Amazon, Google, Intuit, Netscape y Twitter. Su libro “Measure What Matters” ha impulsado la difusión de los OKRs.

[5] Donald Sull, del MIT, cita esta historia en: https://www.youtube.com/watch?v=SFWWVqbCPUA. Sull, es considerado una de los 10 nuevos gurús del management por la revista Fortune y una “estrella emergente” por The Economist. Dirige “The Strategic Agility Project” y se especializa en Ejecución Estratégica. Su enfoque es equivalente al de OKRs.

[6] Acrónimo en inglés que se refiere a las características del mundo actual: Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo. Se originó en la armada norteamericana, a fines de los 80, de donde migró al ámbito de los negocios, pues tales situaciones se presentan cada vez en mayor cantidad de sectores y frecuencia.

[7] Donald Sull, autor ya citado, presenta los criterios FAST en “With Goals, FAST Beats SMART”, en el MIT Sloan Review (2018).

[8] John Doerr (2017) en libro ya citado, explica que los CFR son tan importantes como los OKRs para impulsar la transparencia, el compromiso, el empoderamiento y el trabajo en equipo, en todos los niveles de la organización.

[9] Ver FORBES (2018): “Global Study: Continuous Performance Management Increases Competitive Advantage”, como una de las varias referencias sobre las que 500 Fortune en USA y varias empresas europeas vienen abandonando los ciclos de evaluación clásicos debido a su inefectividad.